项目质量管理的目的是达到项目既定的质量要求。如果把项目整体管理看成对项目进行战略层面的指导，那么质量管理则是项目具体工作在战术层次的细化，是从技术层面指导个人实施项目工作的依据。

　　项目人力资源管理是针对项目实施主体——人及其组织方面的管理工作，它与项目沟通管理密切相关。该部分需要从PMBOK中提到的专业知识领域，即通用管理知识与技能领域和处理人际关系技能领域汲取知识加以支撑。

　　项目沟通管理将项目正确的信息及时地传递给需要信息的人，确保上传下达时通道的顺畅。PMBOK定义该领域是确保项目信息及时与恰当地产生、搜集、传播、存储及最终处置的一系列管理过程。

　　项目风险管理不是只强调监控管理风险带来的威胁，PMBOK还强调要从风险中看到机遇，并要求对风险尽早识别、分析、应对，强调对风险征兆的管理，将风险带来的负面影响消除在萌芽状态，或使其向有利于项目的方向转化。项目采购管理涉及如何利用组织外的资源满足项目实施的需求，对于这一过程，首先需要进行判断。同样一件工作。在组织内部完成与从外部购买哪一种方式对项目综合绩效更有利。这就是所谓的自制或外购分析。现在很多项目采用外包形式以细化分工、提高效率，并在引进资源的同时提高组织内部的核心竞争优势及自有资源使用效率，这与项目资源借用性的特征相吻合。

　　从知识领域维度出发的集成创新是以知识体系的完整性应用和相互关系的规律性探索为基础的，如针对一些项目的风险管理体系的完善，如对人力资源管理与采购管理关系的(多层次监理制的探索)研究等都是此方面的创新性探索。九大知识领域既是项目管理的知识性框架，也是应用于实践中的全面性比照标准和多元项目条件相互关系的研究基础。因此，充分掌握九大知识领域的知识及其相互作用规律，以及这些规律在特定项目中的应用关联性，可以衍生出更多的集成创新成果。

　　2.4 资源分层集成——项目内、组织内、组织间

　　资源的集成是分层次的，可以在项目部这一临时组织内部实现，充分发挥和调动项目内已有人员的积极性和挖掘他们能够提供的资源;也可以在更高一级的组织层面内部，特别是那些项目导向型特征明显的组织内部，进行组织内资源集成以服务于组织内多项目目标的实现。在组织层级的资源集成是为关注多项目的资源获取与共享营造管理环境、构成事业环境的组成部分;也有很多项目规模庞大实施时间很长，如大型水电工程工期都在5年以上甚至更长，这就需要组织间的资源集成，即集成设计、监理、承包商及供应商共同完成重大项目。不同的资源集成主体对项目的主要责任人和更高一级的决策者、协调者的要求是不同的。项目内资源集成，项目经理一旦被授权以后，他就可以在项目部内部行使授权范围内的决策职责;而组织内的资源集成，虽然项目经理依然是项目的主要责任人，但很多资源则要靠项目经理与更高一级组织内的其他职能经理进行协调，由更高一级组织的领导者提供决策与协调支持;在组织间的资源集成过程中，关于主要责任方与决策方的资源协调过程更是动态的，对这方面的研究也正在成为项目管理创新应用的重要关注点(如伙伴关系在项目执行过程中的应用等研究)。

　　从资源集成层级的维度出发的集成创新，是以优化和整合各参与方的责权分配为基础的，创新的前提是根据项目及项目环境的要求合适地定义资源集成的组织范围，如对工程移民问题的解决方法的大量探讨，就是将国家及地方政府、水资源开发企业及移民进行资源分配的整合，让所有利益相关者能够合理有效地参与到项目的全过程中去。又如多项目同时运营的水电开发企业，既要管理好新启动项目，这期间需要大量的和地方政府、移民群体、银行等金融机构的沟通;也要管理好正在建设期的项目，协调设计、监理、施工单位高效地参与到项目建设中;同时还要做好已建成水电项目的运营管理工作，抓好电力生产及销售工作等。

　　2.5 目标层级——项目，产品;项目集，能力;项目组合，可持续发展

　　项目、项目集及项目组合管理是项目管理的3个层次，这3个层次的管理目标是不同的。

　　项目管理的目标是全方位多方面的，质量、成本、进度、安全都有特定的考核指标。然而项目管理的最终目的还是把“一件事做好”，即提供一个好的产品(服务)。房地产商不论如何有效地控制成本、把握进度，最终都是要交出令客户满意、受市场欢迎的楼盘，如果这个产品无法令客户满意，那么前面所做的一切工作也就失去了意义。

　　项目集管理(Program Management)是指“为了实现组织的战略目标和利益，对一组项目(项目集)进行的统一协调管理”。项目集中的项目需要共享组织的资源，同样也需要进行项目之间的资源调配。同单项目管理相比

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